El Jefe de Sección se afloja en el sillón, agotado. Pasó toda la noche elaborando el Informe Mensual de Progreso, controlando valores diarios, sumando, tildando sumandos, balanceando subtotales, cuadrando totales. El número final: 2.678.417, era exacto, inamovible. Ni las entidades técnicas, ni las autoridades administrativas, ni los poderes políticos, podrán cuestionar la incorruptibilidad del valor 2.678.417.
Siete y veinte; falta una hora para el inicio normal de actividades. Va al baño, se higieniza lo mejor posible, se arregla la ropa, se pone presentable. De nuevo en su oficina, arma la carpeta de presentación del Informe Mensual de Progreso. Toma café, esperando. Se adormila.
—Gutiérrez, ¿me tiene el informe mensual? —pregunta desde el teléfono, como era previsible, a las 08:35 horas, el Jefe de Departamento— . Gutiérrez no quiere imaginar la catarata de insultos, preparada y ensayada, si la respuesta fuera negativa.
—Lo tengo, Señor —respuesta impersonal, respetuosa, triunfadora.
—Suba inmediatamente.
Gutiérrez, con la carpeta en la mano, sube por la escalera hasta el piso del Jefe de Departamento. Se presenta en Secretaría; lo introducen a la Jefatura.
—¿Algún comentario, Gutiérrez? —el Jefe de Departamento hojea el informe, mira el Valor Final: 2.678.417. Lo anota en un papelito. No se inmuta—. Gracias, Gutiérrez, déselo a la secretaria.
Dos días después vuelve el expediente, habiendo circulado, con la prontitud esperable, por Técnica, Legales y Auditoria. El Jefe de Departamento revisa las fojas agregadas. Agrega la correspondiente a su nota de elevación del Informe Mensual de Progreso a la Gerencia de División. Él mismo se ocupa de la entrega: asciende por el ascensor que lleva a los pisos de Gerencias, Comité y Presidencia. En la Gerencia de División se hace avisar; lo reciben con rapidez, el Informe era esperado.
—¿Ninguna inexactitud, ninguna desprolijidad? Mire que el Comité lo va a examinar minuciosamente antes de su distribución a las otras Gerencias, para la Asamblea —El Gerente casi amenazaba.
—Es una fotografía exacta e irreprochable de la producción del mes. No tendrán nada que objetar.
—Ud. Siempre me dice eso. Pero acuérdese cuando los otros Gerentes denunciaron una coma en lugar de un punto; el ridículo que pasé —el Gerente de División bajaba la cuchilla, todos los meses.
—No volvió a pasar, yo personalmente reviso hasta el menor detalle —el Jefe de Sección no se acostumbra, lo odia todos los meses.
Logística copió el expediente, armó las carpetas, las distribuyó a las Gerencias. La Asamblea se llevó a cabo. Unos minutos después el Gerente de División hizo comparecer al Jefe de Sección.
—¿Ud. estaba al tanto de esto? —El Gerente no bramaba, sonaba deprimido. El Jefe de Sección respiró, no era para él, la cuchilla.
—Ese valor, 2.678.417. Tendría que haber sido 2.742.966,85. El mes anterior tuvimos un 2.659.821. La producción aumentó 0,0069%; tendría que haber aumentado un 0,241% de acuerdo al Plan Estratégico y la Arenga en Conmemoración del Aniversario. La tasa de Incremento de la Productividad se está desinflando. Tenemos que ir a las raíces.
—¿Al EndoPropulsor?¿ Señor?.
—Si. Al EndoPropulsor mismo. ¿Dónde, si no? Si todos los valores dan correcto, ¿dónde está la causa de la baja de Productividad? Elemental, Watson, en la baja de voluntad y sentido de colaboración de los Propulsores. Vamos ya mismo.
El Gerente de División y el Jefe de Sección bajaron en el ascensor hasta la planta baja. Por una escalera angosta descendieron hasta el subsuelo de EndoPropulsió n, donde estaban las oficinas en las cuales se observaba, registraba, inspeccionaba y documentaba la Producción.
La puertita daba acceso al EndoPropulsor, una enorme caverna de cemento y acero, poblada de plataformas -llenas de dispositivos, tableros, luces, medidores- comunicadas mediante escaleras metálicas. En el piso de la caverna, rígidamente aferrado al suelo, y conectado con las plataformas mediante poleas, engranajes y –últimamente- conexiones inalámbricas, estaba el EndoPropulsor. Una como bicicleta fija con una sola rueda, delantera, de enormes dimensiones, una cabellera de cables en la parte posterior y asiento, manubrio y pedales convencionales, con medidores al frente.
—¿Quién es el propulsor? —pregunta el Gerente.
—Pérez, Señor —informa el Jefe de Sección—; es el encargado de EndoPropulsió n.
—¿Cómo anda, Pérez? —el Gerente inicia, diplomáticamente, la conversación— ¿Cómo van las cosas?
—Apechugando. Señor. No hay mucho para divertirse. Pedaleando, o para variar, pedaleando —contesta, no con mucho entusiasmo, Pérez—. Antes teníamos música –funcional, que le decían-, pero ahora el único ruido, de terremoto constante de los motores, no es muy variado.
—Hubo que quitarla, la música. Nuestros especialistas en Productividad detectaron que distrae, desconcentra y desmotiva; el empleado se vuelve rutinario. Por otro lado, eliminando la música ahorramos en equipo y personal especializado, o sea, aumentamos la productividad, que es nuestro objetivo principal. Se dará cuenta que el nivel directivo se ocupa de los objetivos.
—Sí. También se ocupó cuando eliminó el puesto de empleado de mantenimiento. Ahora la lubricación, el ajuste y la reparación del puto propulsor –con perdón- la tengo que hacer yo —Pérez conocía el sermón mensual, y se estaba amoscando.
—Y con mucha razón, pero por favor, no se distraiga, mantenga el pedaleo en las 66 vueltas por minuto de norma —el Gerente debía esforzarse, como siempre, por imponer su autoridad—. Aquí también logramos economía en personal y equipos. El mes pasado, sin ir más lejos, la rotura de un pedal demandó, para su reemplazo y ajuste, 139 segundos; el entonces responsable de mantenimiento lo hubiera hecho en 98 segundos, pero debiendo estar permanentemente a disposición. Y aquí un comentario, más bien un reproche, Pérez; en esos 139 segundos dejó de pedalear 152,9 vueltas. Retomando el pedaleo, no a 66 vueltas por minuto, sino a la Velocidad de Recuperación de 69 vueltas como claramente lo indica el manual, en sólo 51 minutos hubiéramos retomado los valores normales. Pero el parte diario de Inspección denuncia que en esa jornada no sólo no se recuperaron las 152,9 vueltas perdidas, sino que se perdieron además 38 vueltas, sin justificación.
—Es que yo estaba ejecutando el plan de recuperación de mi aliento. Retirar el pedal roto, buscar ¡en la estantería el repuesto, colocarlo, etc., etc., me dejó sin fuerzas para pedalear. Para colmo el tornillo que faltaba tuve que reemplazarlo con un alambre.
—Hubiera ejecutado el Plan Alternativo de Recuperación, Pérez. Me inquieta, y sinceramente me molesta, que todos nosotros, ejecutivos, directivos, técnicos, nos estrujemos el cerebro para que Ud. no tenga que pensar, ni decidir, ni siquiera opinar; sólo vigilar el medidor de RPMs y pedalear. ¿Para qué? Para que Ud. haga lo que le plazca y se desentienda de las consecuencias. Voy a tener que elevar un informe, que no le será favorable, se lo advierto. Buenos días.
—Ma sí... Andá a laburar, gerente de las pelotas... licenciado en viñetas... —Pérez no aguantó más. En los siguientes 98 segundos pedaleó a 69 vueltas por minuto, para quitarse la bronca.
—Este Pérez, como si fuera el único que trabaja. Hasta cree ser el único que piensa —masculla el Gerente, ya en el ascensor camino a su oasis— No tiene conciencia del volumen del Presupuesto asignado a dirigirlo y controlarlo. No hay caso, para directivo se nace. Por otro lado, sin un Pérez, no tendríamos a quién dirigir. Mejor sigamos así, Avancemos todos, mancomunados. Bajo mi conducción, naturalmente.
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Carlos Adalberto Fernández
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